發布時間：2020-02-10
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如果說企業戰略解決的是“企業干什么事情？賺什么錢？”的問題，那么接下來要解決的就是“如何讓這件事情的流程更加順暢，如何更有效率地賺錢”的問題了。“毫無疑問，信息化的核心作用就是讓企業管理的流程更加順暢合理，運作效率更高。”Ultimus（安碼）中國及香港區總裁陽皓先生日前在上海表示。
流程貫穿企業管理的全部
無論是財務系統還是ERP，又或者是PLM和CRM，今天的企業運營已經離不開這些管理信息化基礎工具了。這些系統的一個初衷就是解決各個部門或者流程之間的“信息孤島”的問題，而這些系統也在很大程度上解決了這個問題，集成了主要業務流程，大大提高了管理效率。但有意思的是，這些系統的設計理念基本上是從自身管理的角度出發，比如ERP解決“產供銷人財物”等資源及關鍵業務流程管理；PLM解決的是產品設計到數據管理、到優化提升等過程的整個生命周期的管理；CRM則側重客戶關系和銷售過程的管理等等，在系統應用的過程中存在著重復和幾個系統之間切換的問題。從某種意義上說，各個系統本身也形成了一定的“信息孤島”的效果，原來設想的流程之間“無縫聯接”的理想還是沒有最終完成。
“BPM（業務流程管理）的設計思路就是試圖從流程管理的角度，挖掘出對企業有重要影響的流程，并用IT手段固化下來，或者稱為自動化的過程，并在未來總結經驗，提出優化方案。”陽皓先生繼續闡述他的流程管理思想。
陽皓還特別列舉了最近在華南及華東部分省市外向型企業的狀況。“如果說一家企業在接到訂單以后第一要考慮的問題是招聘員工的話，那么HR的流程可能要比采購顯得更加迫切。”陽皓說，“這些外向型企業的運營狀況和國際經濟環境有很大的關聯度，訂單多的時候可能需要2000人，訂單少的時候可能200人就夠了。什么時候招聘？到什么時候結束？這些流程對他們來說是最關鍵的，因為本身的利潤就不高，如果流程管理不好，很多毛利就消耗掉了。”
但Ultimus更多的客戶還是把采用BPM手段當成是企業做精細化管理的重要階段。“在這些客戶中，絕大部分客戶都有自己的各類管理系統。比如富士康，這是一家把制造業的利潤做到極致的臺資企業，他們已經上了ERP、PLM等管理系統，但BPM對他們來說在這個階段的迫切性就更加明顯了。他們需要不斷總結有競爭力的流程，并持續做到優化。”在人們的印象中，IT代工是富士康的主要業務，人海戰術和集約成本是富士康運營的兩大法寶，可以想象，流程優化和成本效率對富士康的非凡意義。
我們把流程劃分為三類：第一類是一些比較固化的流程，比如財務管理，或者SOX（薩班斯法案）等，都有非常明確的條文規定，是必須要遵守的，企業之間沒有什么區別；第二類則是具有很強邏輯性的，會有一定規律，但具體的執行卻是企業獨有的流程，比如訂單流程、采購流程等；第三是那種突發性的流程，需要特別處理。Ultimus主要針對的是第二類流程，即邏輯性較強，包含企業本身的特點較多。有些企業在運作初期可能沒有想清楚要有計劃，經過一段時間運作后，整理出一些流程了，有些構建（Built in）流程的過程，而有些往往就是企業具有競爭力的流程。
“流程實際是企業的核心競爭力的表現。”陽皓強調，“因為通用型的流程其實無法解決企業特性的問題，因此，需要找到一個可以重新優化構建的平臺，形成比較獨特的管理模式和流程，這就是需要用BPM的管理模式來解決的問題。”陽皓總結一家企業對BPM的態度至少應該把它看成三個層次，即“一套正確的理念、一個平臺和一套軟件”。
企業在不同的時期對信息化有不同的需求，所謂核心能力（Core Competence）并非一開始就會建立起來。“如果一開始沒有自己的思維模式可以借鑒，那么ERP系統本身會列出一些，或涵蓋一些模塊，里面的流程你是不是想用，這些流程可以幫助企業運行，比較透明化、是一個自動化的平臺。”陽皓介紹說，其實BPM跟ERP軟件有很多結合的地方。“即使ERP系統里面包含了有很多最佳業務實踐（Best Practice），但每家公司的情況都不同，比如采購申請過來以后怎么處理、如何入庫？QC（質檢）程序如何等等，大部分流程套用標準軟件就可以了，如果需要客戶化就會成本比較高。因此，從這個意義上說，ERP軟件是一套應用軟件，而BPM更多的是一套制定流程的平臺，有一些ERP軟件沒有涉及到的流程就可以通過BPM的方式設置出來。”
事實上，從2000年就有合作伙伴在中國市場運作的Ultimus已經在國內擁有了近100家大型客戶，包括奇正藏藥、Sanofi-Aventis，施貴寶，勃林格等，在電力行業有華能南京、臨安供電局、南方電網、東華熱電廠等。從這些客戶上可以了解到，流程管理是他們的核心競爭力。
BPR是項難以完成的任務
IT行業的從業者和客戶都對BPR（業務流程再造）的概念并不陌生，自1990年代哈默先生提出這個概念以后的確在后來的信息化項目實施中有著非常廣泛的影響。“先做BPR，再上ERP”一度也成為中國企業上ERP項目的流行做法，但事實也在教育我們的廠商和客戶，到底什么才是真正的BPR？如何BPR的方式對企業的管理改進更有幫助？
“傷筋動骨”幾乎是企業對BPR本身的一個總結概括，這種觀點是否符合真正意義上的BPR也許有待商榷，但至少在實際運營的過程中，BPR已經失去了被企業接受的理論基礎了，咨詢公司也基本上放棄了以BPR為主導的ERP項目進行前的咨詢了。“其實很難有一個‘專家型’咨詢公司對一家企業提出革命性的、又是符合實際的流程再造建議，因為，沒有任何一個外人比自己更熟悉情況，所謂局外者清的說法也只是針對局部的流程可以，也并非適合全部類型的企業。而我們認為，應該基于管理流程來優化是比較可行的方法。”
很顯然，陽皓也是對BPR持否定態度，“我們贊成優化，循序漸進地來，BPM的主要思想也是基于這樣的理念。”
陽皓坦言他自己也是經歷過從Compaq公司合并到HP的痛苦經歷，因此，非常了解流程改造對于公司的未來運營是多么重要的一件事情。類似于PLM（產品生命周期管理），流程也是企業的生命，其管理過程也是有一個周期的，也就是說，在不同的發展階段，應該采用不同的流程，使流程可設計、可管理、可執行、可優化。“Ultimus的理解可以把流程分為四個階段： Modeling（設計建模）、Automation（自動化）、Management（管理）、Optimization（優化），也就是我們所說的MAMO。這個過程結束后，又會進入一個升級的再設計、再自動化、再管理、再優化的閉環循環過程。”陽皓說，“設計建模和自動化的過程大家比較容易理解，其實，管理過程是非常重要的，比如產生什么樣的報表？找出哪些瓶頸流程阻礙了業務發展等等，只有在這個基礎上才談得上優化的過程。”
對有些相對固定的流程進行分析還是比較容易的，“比如說一批貨在生產線需要3天時間、交貨可能要安排一個月，我們經過分析后就會知道問題卡在哪里了，從優化實施的角度來提高效率。”陽皓說，“第二類流程可能客戶更容易理解，ERP可能也是一樣的。難的是變化，我們有一個Adaptive Discovery的專利軟件，給予了流程快速應變的能力，其圖形化的界面讓管理者非常容易上手。”
在BPM的管理理念中，基于角色（Role Based）的流程更具有可行性，這樣，即使人員變動也不會對企業造成重大的影響。很顯然，因人設崗（Person Based）的流程具有很大的風險。
BPM推廣在中國恰逢其時
“我算是趕上了好時候了！”在采訪過程中，陽皓幾次重復他加盟Ultimus的感受。
一方面，我們認為BPM在中國的市場開始進入爆發的時期，至少在基礎管理系統（類似ERP）的普及以后，開始對流程管理的重視程度明顯加強了，一些咨詢公司也開始重視這塊服務功能，挖掘現有客戶的潛力；另一方面，Ultimus也許非常適合陽皓先生的理想。“這是一家非常具有人情味的公司，甚至有些不太像我以前工作過的IT公司。” 這不僅僅是Ultimus中國公司的感受，陽皓在美國開會時就遇到不少在這家公司工作了8-10年的同事，對BPM以及Ultimus具有很強的歸屬感。
“這是一家非常穩健的公司，其它公司可能變化很快，我們非常注重產品本身。現在市場推廣的是中文版V2017，其實我們自己就是忠實的客戶，全球已經發布的最新版本是V2019。我們首先就是一個最好的客戶，然后銷售員和技術專家非常自然地從用戶的角度去解釋給客戶聽，效果很好！現在的全球用戶已經達到了3000家，在中國有500家左右。我們開箱即用的流程模塊有400－500個，盡量減少客戶修改編程的工作，我們認為編程本身是用戶的負債，因此特別強調配置。”也正是基于對客戶負責的態度，陽皓說“現在老客戶的用戶數會慢慢增加，每年大約有20%的銷售業績會來自于此。”
“把客戶放在第一位”不是Ultimus的宣傳語言，更是作為與其它公司的標志性區別贏得了行業權威機構的高度評價，“在Forrest 或者Gartner的報告里，Ultimus始終被列為BPM行業里的Tier 1（第一梯隊）。”陽皓說。
做好每一家客戶就是最重要的事情，與此同時，借助渠道仍然是Ultimus拓展市場的主要方式。陽皓認為，渠道策略的最重要一點是對雙方都有價值，要給他們預留足夠的利潤空間。“希望合作伙伴自己建立自己的核心競爭力，但也不要有太多的壟斷性。培養他們有服務客戶的能力，使得他們能穩健地的持續下去，建立一個很好的生態系統。”陽皓說，“在中國市場，我們在‘東西南北’各個區域市場都有得力的渠道伙伴。” 對很多京穗滬以外的客戶，Ultimus更強調知識的傳承和轉移，希望在培訓的過程中選擇好隊伍，這樣可以保證他們后續實施過程的順利推進。其實早在2000年中國就有了第一批代理商，有的至今還繼續是我們的渠道伙伴。
相對于在市場上比較激進的公司表現，Ultimus更強調本身產品和服務質量。但從全球市場相比的話我們更具有厚積薄發的潛力。“如果說他們的中國業績占到全球20%的話，Ultimus中國的銷售業績只占到全球業績的2-3%，說明全球業績不如我們。而且我們給客戶更強調全生命周期的MAMO模式，而并非只有局部的自動化功能，因為那還是屬于工作流階段的軟件，可能需要更多的編程修改工作。”
“ERP廠商更多的也是我們的合作對象，比如在生產物料方面可能可以利用SAP的固有流程就可以做到，但針對那些非生產性物料就需要另外的流程來處理。”陽皓希望與更多ERP廠商和咨詢服務商達成合作，因為那些已經上了ERP的企業對流程管理的感受更深。
